很多经销商的经营与管理，都是粗放无序的，尤其是在薪酬方面，更是缺乏前瞻性的规划与体系，这在很大程度上，制掣了经销商的快速发展。其实，经销商要想更好地领先于同行，获得更大的发展空间，就必须根据自己的公司规模、发展阶段，合理设计自己的薪酬体系，让其成为企业高速发展的永动机。

结合经销商自身的发展阶段，不同的时期，要采取不同的薪酬体系来适应和匹配。

草创期。也就是刚做经销商不久，一切都从头开始。这个阶段，可能会一两年，也有可能三五年，需要看经销商的销售范围、区域或代理产品进入市场的周期，这个阶段面临的最大问题，就是快速构建网络，实现产品最大化铺货。经销商如何才能调动大家的内在动力，更好地来实现这一任务呢？最有效的途径，就是采取“低底薪+高提成”这一方式。低底薪，符合国家最低工资标准政策，又可以防止个别感觉拿个底薪也很不错的不思进取者，而高提成，则会激发大家废寝忘食，想方设法去卖货。有一位从厂家业务员转型做洗化经销商的老板，在刚开始拓展市场时，经过核计和测算，就采取了高提成的方式，薪酬涉及范围不仅包括营销人员，还包括司机，从而最大限度地调动了大家的内在动力，变“要我干”为“我要干”，他们自主自发地早出晚归，取得了较好的激励效果。

成长期。创立三五年之后的经销商，如果不被淘汰，就进入了成长期。这个阶段，笔者认为，应该采取基本工资+提成+考核的形式。相比草创期，基本工资可以适当提高，以稳定员工队伍，增加员工的归属感和对公司的凝聚力。提成，除了新产品或高利润产品之外，应该保持在一个适当比例，但要低于草创期的水平。因为这个时候，销量已经上来，即使提成比例降低，但依靠快速增长的销售量，仍然能够让一部分人先富起来。为什么还要加上一个考核呢，目的是通过考核，引导大家的销售行为，避免短视。我们可以考核新产品推广、产品结构、网点覆盖、价格体系等等，最终做到量利结合，健康发展，防止有量无利，过度透支市场资源。

成熟期。经营时间超过一定年限，比如，八年、十年，市场各项指标比较稳健，经销商可以说进入了成熟期。这个时期的经营重心，就是让企业保持一个稳定增长的匀速状态，从单纯地追逐销量和规模，向利润和效益上来。这个时候，可以采取绩效考核制，即基本工资+绩效工资+即时激励。基本工资可以考核员工的工作态度、出勤、作业表格填写等等，绩效工资一般考核销售目标达成率（一般占比60%以上）、网点覆盖率、终端拜访频率、价格体系、市场管理、下属培养、客户满意度等等，而即时激励，主要是根据不同阶段的市场任务，比如，新产品推广，新网点开发、人员培训、形象店建设等等，运用正负激励，奖优罚劣，发挥指挥棒的作用，一般是当月体现，绩效工资制最典型的好处是结果导向，过程管理，追求一个长期性。不仅可以全面照顾到企业效益，而且还可以有效平衡员工收入，避免有的撑死，有的饿死。

此外，在设计薪酬体系时，草创期除了工资之外，还要给员工提供保险等福利待遇，不仅要做守法企业公民，而且还有助于留人，避免人员的不正常流失；而成长期、成熟期，作为经销商需考虑，要打造一支优秀的团队，尤其是管理中高层，这个时候，除了工资、福利，比如，增加工龄工资之外，还可以考虑公司股份化，通过允许员工入股，给优秀员工配股，以及年终分红或奖励期权等等方式，全方位调动大家的主观能动性，发挥大家的主人翁责任感，从而群策群力，做强做大企业。

总之，经销商在遇到发展的瓶颈之后，首先应该从企业自身的薪酬体系进行检核，经营企业，就是经营人心，除了天时、地利这些客观因素之外，人和其实更为关键，经销商老板只有明晰不同的薪酬方式及其优缺点，并根据自身的状况，适时、适地灵活调整，跟得上行业及市场形势，才能更好地发挥薪酬考核的导向作用，从而齐心协力，抢占更有利的市场制高点，走上健康稳妥的发展道路。

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